Pesquisação caso famed

A separação das duas empresas é parte da implementação de uma mudança maior pela qual toda a organização vem passando desde que o novo diretor assumiu seu cargo e deu início ao processo de reestruturação da companhia. No entanto, a criação da Famed Rede representa, isoladamente, uma mudança organizacional completa, e todas as discussões apresentadas no estudo referem-se a esse processo. Trata-se de uma mudança episódica, por ser descontínua e intencional e possuir o objetivo de provocar que a rede própria saia de sua condição de equilíbrio e assuma uma nova postura em relação ao mercado e seu antigo posicionamento.
É interessante, porém, destacar a diferença entre a intenção da mudança na visão do diretor e a percepção da organização sobre o processo. A mudança almejada é transformacional, mas os gestores estão focados em uma mudança incremental, pois olham apenas para dentro da organização. O objetivo do diretor é uma transformação rápida e total, mas os gestores não percebem a urgência nem a profundidade necessárias.
Em relação à liderança, o diretor demonstra ter um estilo transacional. É possível identificar, ao longo do processo, a existência de sistemas de recompensas e, principalmente, de punições. Por exemplo, no workshop com os gestores, o próprio diretor aponta as inúmeras mudanças no organograma como correções de objetivos não atingidos: “Pessoas foram afastadas porque não cumpriram suas metas. Comitês foram dissolvidos.” E a gerente de recursos humanos acrescenta que “todos têm consciência de que essas mudanças foram feitas por falta de resultados”. Os gestores relatam a sensação de excesso de cobrança e controle. Além disso, há muitas reuniões com apresentação de índices e questionamento sobre as atitudes em relação aos números levantados. É possível identificar exemplos de comportamentos referentes aos três componentes do estilo transacional:
Laissez-faire – Em relação à grande confusão de papéis entre os gerentes médicos, gerentes operacionais e