Os desafios do gestor contemporâneo

International Management no Insead, em Fontainebleau, França. Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do Insead e professora de estratégia e administração na instituição. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, a ser lançado em 2005 pela Harvard Business School Press. "Em um período de três anos, a Apple Computer se revelou uma das empresas mais poderosas no campo da música digital. Por trás desse ressurgimento está o crescente sucesso do player de música digital iPod e da jukebox digital iTunes. Desde o lançamento do primeiro, em outubro de 2001, a Apple vendeu mais de 6 milhões de unidades e abocanhou mais de 60% do mercado de players de música digital. Para completar, o iTunes é a jukebox digital número um do mundo e ocupa 70% do mercado de downloads musicais legais. O mais interessante está no fato de que nenhum desses novos negócios foi lançado em setores de crescimento elevado. Antes da entrada do iPod em cena, existiam diversos players simples e baratos, além de potentes jukebox digitais de MP3, capazes de armazenar e tocar até 5 mil músicas. Quando o assunto era música digital, parecia que as pessoas não estavam dispostas a colocar a mão no bolso para fazer downloads de músicas. Empresas como a Napster haviam inspirado os adeptos das músicas capturadas na internet a baixar canções de maneira ilegal, sem pagar nada. Por volta de 2003, a média de arquivos ilegais baixados era de mais de 2 bilhões por mês. Apesar dos esforços e medidas legais para conter essa tendência, a atividade era ilegal e pouco rentável, além de limitada ao universo dos adeptos à tecnologia. O sucesso da Apple nas duas iniciativas não se baseou no mero “roubo” dos usuários dos players já existentes. Em vez disso, a empresa ampliou a demanda de modo significativo, transformando em clientes uma massa de pessoas não tão ligadas em tecnologia. Ao mesmo tempo, criou uma poderosa propaganda