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O terceiro caso aconteceu na Xerox. Até meados da década de 70, a empresa detinha praticamente um monopólio no setor de fotocopiadoras. A empresa não vendia suas máquinas; arrendava-as e obtinha lucros elevados sobre cada cópia tirada no mundo. Mas os clientes, além da preocupação com o alto custo da cópia, estavam insatisfeitos com os altos índices de defeitos dessas máquinas dispendiosas. Ao invés de reprojetá-las para reduzir a freqüência de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta de máquinas e criando uma grande equipe de assistência técnica, com a finalidade de consertar máquinas com defeito no domicílio do cliente. Como nada podia ser feito até a chegada do técnico, as empresas clientes tiveram que comprar máquinas extras. Com isso, os lucros da empresa aumentaram substancialmente. Portanto, todos os indicadores financeiros, inclusive o retorno sobre os investimentos, sinalizavam uma estratégia altamente bem sucedida. Mas os clientes queriam máquinas eficientes que não apresentavam defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo o que os clientes queriam e com preços mais baixos, elas rapidamente conquistaram os clientes insatisfeitos e “infiéis” da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem sucedidas empresas do mundo, chegou à beira da falência. Agora, em um ambiente mais complexo, os índices financeiros continuam importantes, mas tornaram-se insuficientes. Para se obter vantagem competitiva é preciso muito mais. Os empresários necessitam hoje de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho da empresa, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.
Fundada em 1906 como o nome de Haloid Company, fabricando papéis fotográficos e fazendo também a manutenção de algumas câmera, em 1958 sua denominação foi alterada para Haloid Xerox. Em 1959 lançou o modelo Xerox 914, batizado assim por ser