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A IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL NA KENTUCKY FRIED CHICKEN
Atualmente, a Kentucky Fried Chicken é uma empresa saudável, forte e com ótimo desempenho. Mas isso nem sempre foi assim. Há alguns anos, a KFC esteve agonizante. Wall Street declarou-nos fora do negócio. A concorrência não nos levava a sério. Durante aqueles dias negros, de 1976 até 1978, nossos principais indicadores de negócio estavam caindo rapidamente. Nossa média de vendas por loja declinava a uma taxa anual de 3%. Os lucros brutos por loja caíram anualmente a uma taxa de 26%. Os franqueados, que eram a operação de melhor desempenho da companhia, estavam abertamente insatisfeitos e hostis. Os clientes estavam migrando para a concorrência. O fim da KFC era iminente.
Mas, em vez de morrer, a KFC tornou-se uma das mais saudáveis cadeias da indústria. No ano fiscal de 1979, nossas vendas médias por loja tinham atingido uma taxa anual acima de 14.5% sem perspectivas de estacionar. Os lucros brutos por loja aumentaram 24% a cada ano. O total de receita da KFC tinha mais do que triplicado. O crescimento real das vendas, ajustado pela inflação e preços, tinha sido em média de 6% ao ano desde o ano fiscal de 1979. Isto comparado com os 1.5% ocorrido na indústria...
Muitos analistas industriais viram a mudança como a maior reviravolta na indústria de refeições rápidas. Como ela ocorreu? A palavra-chave é "processo de planejamento". Analisando exaustivamente o processo de planejamento estratégico, fomos capazes de redefinir realisticamente nossa missão e nossos objetivos e desenvol­ver estratégias e planos de ação de alta alavancagem que deviam mudar nosso futuro.
A primeira etapa na revisão de alto a baixo de nosso sistema foi um intensivo exame do ambiente, da concorrência e dos recursos. No final dos anos 60 e começo dos 70, o crescimento da indústria foi estimulado principalmente pela expansão do mercado através do desenvolvimento de novas lojas. Mas nós, agora, enxergávamos a indústria por uma