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Siemens

1 - De acordo com o processo interno de analise de mercado, foram diagnosticados alguns aspectos que poderiam ser melhorados na estrutura do negócio. São eles:
- Políticas de recursos humanos não chegavam adequadamente até a base da pirâmide da empresa;
- Diferentes níveis de evolução nas diversas áreas de negócio;
- Pouca sinergia (união) entre as áreas de negócio.
- Necessidade de adequação do perfil profissional de ocupantes de cargos-chave na estrutura do negócio.

2 - A fim de atuar com maior competitividade no novo quadro que se desenvolvia no mercado a Siemens optou pela criação de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional com o objetivo de adequar sua atuação técnica as habilidades gerenciais que o novo momento viria a solicitar. Definiu-se um conjunto de capacitações técnicas e gerenciais com ênfase na atuação enquanto líderes e no trabalho em equipes na busca de melhor desempenho de resultados. Houve também um comprometimento de todo o corpo de funcionários com o projeto, o apoio político e técnico a participação e o esforço pessoal do corpo diretivo da empresa.

3 - O processo para concretização dessas mudanças foi planejado com o apoio de uma empresa de consultoria, que criou uma célula de mudanças organizacionais formada por profissionais sadiamente insatisfeitos e profissionais com alto potencial selecionados de todos os níveis da empresa. Estes acompanharam o desenvolvimento do projeto e em um segundo plano passavam a ser multiplicadores dos trabalhos. Em cada unidade de negócios o projeto era desenvolvido, por uma equipe formada por sete membros da célula de mudança, apoiado pelo líder da Unidade de Negócios.
A equipe identificava os pontos de mudança necessários, desenhava o projeto, subdividia-o em jobs (trabalho) de menor porte e passava para a fase de implementação.
O papel do RH era levar o nível de decisão mais próximo aos acontecimentos dos funcionários das diversas unidades de negócio.

4- Podemos