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No final de 1920, a tarefa que a General Motors tinha diante de si era a reorganização. A corporação enfrentava, simultaneamente, o colapso econômico externo e uma crise gerencial interna. O mercado de automóveis havia quase desaparecido e, com ele, nossa renda. Quase todas as fábricas, próprias e dos concorrentes, estavam fechadas ou, quando não, montavam poucos carros com materiais semi-acabados. Nosso estoque era enorme - e caro. Tínhamos muitos compromissos firmados no antigo nível inflacionado de preços. O caixa estava vazio. Nossa linha de produtos era confusa. Carecíamos de maior controle sobre operações e finanças da empresa. Sentíamos falta de informações adequadas. Em resumo, havia crises de sobra, dentro e fora da empresa.
Não estávamos sós entre os fabricantes de automóveis. Outros também apresentavam problemas. Isso não era consolo, pois os declínios econômicos costumam eliminar as empresas fracas - e nós tínhamos fraquezas. O futuro imediato do mercado automotivo era incerto, para dizer o mínimo. A longo prazo, porém, acreditávamos no produto, assim como confiávamos no futuro da economia. Digo isso porque a confiança é um elemento importante nos negócios. Ela pode fazer a diferença entre o sucesso de um homem e o fracasso de outro. Acreditávamos firmemente que o automóvel iria estabelecer um novo modelo de transporte nos Estados Unidos. A conseqüência é que seu mercado voltaria a crescer com toda a força.
Naquele cenário, adotamos, com modificações, um plano que eu esboçara um ano antes, intitulado "Estudo de Organização". Esse plano tornou-se a base da política gerencial da General Motors moderna - uma expressão dos princípios de descentralização que regem sua organização. Dizem que ele teve alguma influência sobre as empresas industriais de grande escala dos Estados Unidos.
Alguns estudiosos supõem que a General Motors tenha baseado seu modelo de organização na DuPont. Embora as duas empresas tenham adotado princípios de descentralização, elas