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O conselho de administração do grupo e suas principais lideranças concluíram que havia chegado a hora de a empresa brasileira, dona de um faturamento de 15 bilhões de reais em 2013, ter uma estrutura e um modus operandi compatíveis com aquilo que ela se tornou: uma companhia internacionalizada. Até dezembros de 2012, a Votorantim Cimentos tinha operações somente nos Estados Unidos e no Canadá, e um diretor regional quer respondia à matriz na cidade de São Paulo. Nessa data a empresa oficializou uma troca de ativos com a corrente Camargo Corrêa na portuguesa Cimpor, da qual as empresas brasileiras eram sócias , e o escopo de sua presença lá fora mudou.
Sendo assim a negociação rendeu à Votorantim cimentos operações na Espanha, no Marrocos, na Turquia, na Tunísia, na Índia e na China. Com isso, sua cidade instalada de produção aumentou 302%, e a participação desses negócios em sua receita saltou de 18% para 30%. Antes era a 13º maior cimenteira do mundo, a empresa hoje ocupa a oitava posição.
Votorantim Cimentos adotou uma estrutura matricial típica, que é a que rege a maioria das multinacionais americanas e européias. Mas o que é comum lá ainda não é a realidade aqui. Pelo contrário. As operações das multinacionais brasileiras no exterior costumam ficar sob a responsabilidade de algum diretor da companhia no Brasil. E, diferentemente do que Dissinger vem fazendo com seus presidentes regionais; as demais multinacionais brasileiras também não costumam envolver suas subsidiárias na discussão da estratégia.O internacionalização brasileira só se intensificou nos anos 90 após a abertura da economia e a estabilização da moeda. Como fruto desse atraso, com poucas exceções, essas companhias obtêm no mercado internacional apenas 20% da receita total. É o que revela uma pesquisa da escola de negócios Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais.
Por trás da aposta da Votorantim numa estrutura de gestão mais complexa está o desejo da empresa de criar um senso de corporação