A historia das coisas

Mesmo no final da década de 1960, Skinner (1969) já identificava a necessidade das empresas reconhecerem a importância estratégica da área de operações como fonte de competitividade. Em seu artigo clássico, Skinner (1969) propôs que deveria haver uma estratégia de manufatura, que fosse alinhada com os objetivos estratégicos da empresa, e que os gestores da área de operações deveriam ter participação pró-ativa na formulação das estratégias das organizações. Mas apenas com a queda de competitividade da indústria norteamericana da década de 1980 (Stalk, 1988), o tema ganhou impulso, e a estratégia de manufatura entrou na sua fase de ciência normal (Kuhn, 1995), quando então vários pesquisadores acadêmicos se dedicaram a montar o quebra-cabeça do novo paradigma.
Ao longo dos anos, a estratégia de manufatura começou a aumentar seu escopo, ao ser percebido que apenas fabricar não era suficiente para agregar valor. Era preciso que mais atividades fossem desenvolvidas para tal. De estratégia de manufatura, tornou-se hoje estratégia de operações. Na estratégia de operações são estudadas todas as atividades primárias da cadeia de valor, propostas originalmente por Porter (1985), com exceção de Marketing e Vendas, e são incluídas as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento como atividades primárias (de Toni e Forza, 1992). Até a área de serviços, que até então era considerado radicalmente diferente de manufatura, foi tornado objeto de estudo da estratégia de operações, se aproveitando de boa parte do conhecimento gerado pela área de manufatura (Roth e Velde, 1991).
A estratégia de operações, entretanto, apesar das evidências empíricas disponíveis e proposições acadêmicas da década de 1980, não possuía um modelo teórico que explicasse porque a área de operações podia ser fonte de vantagem competitiva (Hart, 1995). Somente a partir da década de 1990, com o desenvolvimento da Visão Baseada em Recursos (RBV), inspirada nos trabalhos seminais de Penrose (1959) e