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ção, uma das ferramentas do modelo Toyota de produção, ajudou a mexer mais com as pessoas.
Primeiramente, um grupo de colaboradores fez benchmark em um dos fornecedores da Empresa, a Ina-Schäfler que tinha a ferramenta de Kaizen muito bem implantada. A rede de relacionamentos, nesse caso entre os presidentes das duas empresas, possibilitou que o “melhor homem” da Ina fosse emprestado por um período para STIHL. O benchmark foi além da visita. Passava a ser um aprendizado in locco.
| Central de Cases 10
A metodologia do kaizen implica em sempre fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria e sem aumento da sinergia na equipe. “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!” pode ser uma máxima aplicada à ferramenta, na
STIHL, com duração de uma semana.
O kaizen permitiu várias melhorias, sendo uma delas no layout. “Nos demos conta que um operador caminhava, em 50 m2, 2 km por dia por causa da disposição das máquinas”, conta Harry, “mudando o layout, os 2 km viraram 200 m. Outras melhorias foram o material em elaboração, otimização do fluxo de material dentro da fábrica, ganhos de produtividade e mais, “eram as pessoas que estavam fazendo isto acontecer”. O primeiro kaizen foi impressionante, foi uma comoção geral, todo mundo chorava, inclusive eu!”, conta Harry.
As aplicações isoladas dos kaizens levaram a outra melhoria importante, a um pensamento de que se kaizens isolados permitiam ganhos isolados, o que aconteceria se fossem aplicados de forma organizada, com uma linha condutora? Daí começou a ideia do Lean Manufacturing. Mas, como fazer?
ENTENDENDO O LEAN DA STIHL...
O desafio quanto ao Lean inicia por ele funcionar “ao contrário”, ou seja, a produção é puxada pelo cliente.
Estrategicamente, de saída, havia dois empecilhos: 1. Convencer a Matriz da validade do processo. 2. Trabalhar o modelo mental em vigor: brasileiros são reconhecidos pela sua criatividade, não necessariamente pela excelência de operação. Japoneses
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