Tnt mercurio

O desafio da TNT
Em dois anos, a empresa de logística comprou duas companhias de transporte e o seu número de funcionários foi multiplicado por 38. Como administrar um crescimento tão veloz?
Por Nicholas Vital
Nas últimas três décadas, a empresa holandesa TNT, uma gigante do setor logístico com faturamento global de 11 bilhões de euros, adotou a estratégia de simplesmente marcar posição no mercado brasileiro. Ela operava no setor de entregas expressas e seu tamanho por aqui era bem menor do que em outros países. [pic]
"Ainda estamos trabalhando para que os funcionários absorvam nossa cultura"
Roberto Rodrigues, presidente da TNT no Brasil
Em 2007, porém, essa linha de atuação mudou radicalmente. De mercado periférico, o Brasil, embalado pelo crescimento econômico, se tornou prioridade. A companhia saiu às compras e investiu cerca de 200 milhões de euros na aquisição de duas das maiores transportadoras de carga do País: a Mercúrio e a Expresso Araçatuba.
Com isso, a TNT alcançou o topo do mercado com um faturamento estimado em R$ 1 bilhão. “Tínhamos muita demanda, mas nos faltava capacidade operacional para atender a todos os pedidos”, afirma Roberto Rodrigues, presidente da operação brasileira da TNT. À primeira vista, pode parecer fácil, mas o grande desafio da empresa é unir as culturas das companhias, fazer a integração de todas as áreas, gerenciar uma frota que saltou de 40 furgões para 3,5 mil veículos e, de uma hora para outra, administrar um exército de 8,5 mil funcionários – número 38 vezes maior do que os 220 que ela possuía antes das compras.
Até o início do ano, as três empresas do grupo (TNT Express, Mercúrio e Expresso Araçatuba) vinham operando de forma independente. Agora, Rodrigues tem dedicado a maior parte de seu tempo à união das companhias. O primeiro passo foi reunir todas as operações do grupo em São Paulo e redefinir posições em todos os níveis hierárquicos, de gerentes regionais a diretores.
Foram poucos cortes. De acordo com