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RESUMO No início de agosto de 1995, os preparativos para o lançamento do Windows 95 haviam chegado a um nível frenético a medida que a indústria se preparava para o que era exaustivamente descrito como um dos mais importantes lançamentos de software na história. Gates era um homem com missão e visão claras. Em meados de 1995, ele havia transformado a Microsoft numa das mais empresas da indústria de computadores. Os sistemas operacionais continuaram sendo a peça central da estratégia da Microsoft nos anos 90, embora as receitas por eles geradas declinassem como percentagem das vendas. O núcleo da estratégia da Microsoft para OS era o Windows. Depois de repetidos fracassos em gerações anteriores, o Windows 3.0 de repente emergiu como a interface preferida para computadores compatíveis com IBM em junho de 1990. O Windows 3.0 e seu sucessor, o 3.1, tiveram sucesso onde aas gerações anteriores haviam falhado porque a nova interface permitia, aos usuários do DOS, uma compatibilidade quase impecável com suas bases instaladas de programas DOS. Anteriormente a um decreto do DOJ que estabeleceu diretrizes mais restritivas para o negócio da Microsoft, a empresa usava uma fórmula controvertida para ganhar direitos autorais sobre os OSs. Com o pretexto de reduzir problemas contábeis, a Microsoft dava descontos maiores aos fabricantes de computadores se eles pagassem direitos autorais para cada PC que tivesse um microprocessador Intel, independentemente dele conter ou não software Microsoft. Era mais fácil, para a Microsoft e para o fornecedor de PCs, acompanhar os embarques de unidades do que descobrir quantas cópias do DOS ou do DOS mais Windows estavam instaladas em todo o mundo. A Microsoft tinha três concorrentes importantes para OSs em 1995: a Apple, com 8,5% do mercado; o OS 2 da IBM, com 5%; e várias versões do UNIX, com entre 3 a 5% do mercado de estações de trabalho e