Fusao das Cervejarias

Estudo de caso avalia que a formação da InBev beneficiou mais a nacional AmBev do que a belga Interbrew e teve impacto principalmente positivo sobre os stakeholders da empresa brasileira.
Por Marcos Antônio de Camargos e Francisco Vidal Barbosa crescente integração da economia internacional, principalmente nas esferas comercial e financeira, tem reduzido muito as restrições e as barreiras para a internacionalização de empresas.
Nesse contexto, as estratégias de fusões e aquisições desempenham papel importante na redefinição do ambiente empresarial e da gestão, além de contribuir para a reconfiguração e consolidação de setores econômicos inteiros –um fenômeno que pode ser visto como resposta das organizações ao ambiente cada vez mais competitivo tanto no âmbito nacional como no internacional.
Inserida no cenário de internacionalização empresarial e na onda de fusões e aquisições da década de 1990 –conhecida como a “quarta onda” (veja quadro na página 5)–, a fusão entre a Interbrew e a AmBev pode ser analisada em relação a seus aspectos relevantes, entre eles os estratégicos e os mercadológicos, assim como os possíveis impactos para os stakeholders da AmBev, ou seja, todas as partes interessadas, dos funcionários aos investidores.

A

A AmBev
Apresentada em julho de 1999 como uma fusão entre iguais para aumentar a competitividade, ganhar escala e internacionalizar-se, a AmBev –American Beverage
Company ou Companhia de Bebidas das Américas– surgiu da junção de esforços da
Companhia Antarctica Paulista e da Companhia Cervejaria Brahma.
A nova empresa ocupou a quinta posição no ranking das maiores cervejarias do mundo, com um portfólio de produtos e especialmente de marcas bem diversificado, segmentado em: refrigerantes, cervejas, águas, isotônicos e chás. O objetivo de seus controladores era, de início, tornar a AmBev a melhor companhia de bebidas das
Américas e, posteriormente, uma multinacional de penetração global. Visando atingir
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