estudo de caso

IBM: REESTRUTURANDO A FORÇA DE VENDAS

Assumindo o Controle

No início de 1993, a diretoria da IBM decidiu que estava na hora de tomar uma atitude. A empresa vira suas vendas caírem de quase 69 bilhões de dólares em 1990 para 64,5 bilhões em 1992. Além disso, nesse período, os lucros haviam despencado de 5,9 bilhões para um prejuízo de 4,96 bilhões. Em abril, a diretoria contratou Louis V. Gerstner Jr., um ex-consultor da McKinsey Company e CEO da R.J.Reynolds, para assumir os cargos de CEO e presidente e virar a empresa pelo avesso.
Em julho de 1993, apenas três meses depois de assumir o controle da empresa, Gerstner anunciou sua primeira grande constatação estratégica — identificou a força de vendas como fonte básica dos problemas da IBM. Muitos observadores pensaram que ele iria reestruturá-la para reorganizar a empresa, pois a força de vendas era grande demais, mal administrada e muito lenta para atender às necessidades dos clientes. Entretanto, Gerstner surpreendeu muita gente ao anunciar que iria adiar sua decisão sobre o que fazer com a força de vendas da IBM. Em um memorando interno para seus 13 gerentes de primeira linha, Gerstner concluiu: "Ficou claro para mim que nossa atual organização [de marketing] nem sempre funciona bem, isto é, nem sempre nos permite atender nossos clientes de forma mais eficiente e eficaz. Entretanto, eu não pretendo fazer uma grande reestruturação na IBM no momento." Sua argumentação foi de que uma reforma radical criaria riscos inaceitáveis em termos de lealdade do cliente. Portanto, decidiu tentar aprimorar a força de vendas e o sistema de marketing da IBM.

Metendo-se em Apuros

Não dá para entender como a IBM, uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo, entrou numa fria tão grande. No início de 1994, na introdução do Relatório Anual da IBM de 1993, Gerstner escreveu que os problemas da empresa decorreram de sua incapacidade de acompanhar a rápida mudança no setor. Argumentou também que a IBM era