Comportamento humano nas organizações

Tão diferentes quanto um chope claro e escuro

Quando a cervejaria belga Interbrew comprou a brasileira AmBev, em março de 2004, esperava-se mais um típico choque cultural, em que os valores e crenças da empresa adquirente invadem a cultura adquirida. Nesse caso, entretanto, parece que Davi ”engoliu” Golias. Na verdade, não se tratava exatamente de um confronto entre Davi e Golias (os acionistas da AmBev ficaram com 25 por cento do capital da nova organização): estava mais para uma disputa entre um briguento Pit Bull e um pacífico São Bernardo. Nesse cenário, ocorreu o que se classifica como um “reverse takewer” no jargão empresarial: foi a cultura agressiva e focada em resultados da AmBev que prevaleceu no choque entre os valores das duas companhias.

Controlada por ex-banqueiros, a AmBev, originada da fusão entre a Brahma e Antarctica, tem uma cultura bastante forte. A agressividade comercial e a meritocracia fazem que o clima interno seja de grande competitividade, uma vez que a parcela de remuneração variável é bastante superior a média do mercado mundial. Na empresa, focam-se a eficiência e o bom desempenho. Além disso, a informalidade é vista como regra, o que pode ser percebido tanto nas roupas simples quanto na comunicação dos funcionários e executivos. Para ser ter uma idéia, na linguagem coloquial da AmBev, é comum o uso de palavrões.

A Interbrew, por sua vez, era uma empresa controlada por tradicionais famílias aristocráticas belgas. Em função disso, valores como a estabilidade e o respeito à hierarquia estavam fortemente arraigados na cultura da empresa. Ademais, a formalidade, tanto nas vestimentas quanto na comunicação interna, era um traço característico da cervejaria européia, que tinha um forte ideal de igualdade entre os funcionários de um mesmo nível organizacional.

Nesse cenário, estava claro que haveria problemas na união entre as duas empresas. Qualquer das culturas que prevalecesse não seria bem aceita pelos funcionários da outra