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MARZO 01, 2012

DAVID E. BELL
NATALIE KINDRED

Brasil Foods

op yo Ao entrar em seu escritório em São Paulo na manhã de 14 de julho de 2011, José Antonio do
Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo e refletiu sobre os acontecimentos do dia anterior.
Depois de dois anos no limbo, o órgão antitruste brasileiro finalmente aprovara a combinação da Sadia e da Perdigão, duas das maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, abrindo caminho para que a Brasil Foods (BRF) – o nome da empresa combinada – começasse a operar como uma só entidade. Com 110.000 empregados e faturamento líquido de R$22.7a bilhões em 2010, a BRF vendia cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina, massas, pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A empresa controlava 9% do mercado global de proteínas e tinha market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos processados no Brasil11.

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Fay estava em vias de apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa que tinha apenas algumas horas de idade: duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50 bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional. Domesticamente, a BRF iria se concentrar em manter sua participação no varejo (dentro dos limites da decisão do CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e conquistando participação no setor de foodservice, em expansão acelerada.
Internacionalmente, a empresa iria procurar se transformar de condição de exportadora para a de uma multinacional nos moldes da Nestlé, o que seria realizado por meio da construção de unidades ou aquisição de empresas com marcas fortes em mercados emergentes.

Do

No

Fay acreditava que a BRF tinha um know-how operacional ímpar – a capacidade de gerir os fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessários para criar sua carteira variada de produtos - e um conhecimento profundo de consumidores e marcas. Mas reconhecia