adm geral

As fábricas foram totalmente reorgani- zadas e reequipadas para criar células de produção flexíveis para responder rapidamente aos padrões de vendas emergentes. O resultado geral dessa estraté- gia foi uma drástica redução no tempo de manufatura: o intervalo de tempo entre a chegada da matéria-prima na fábrica e o veículo como produto acabado foi redu- zido de 15 dias para apenas 1 dia. No final da década de 1970, a Toyota alcançou uma vantagem em produti- vidade cinco vezes superior à dos principais concor- rentes, os Big Three - GM, Ford e Chrysler. Essa abor- dagem revolucionária da Toyota ficou conhecida como sistema de manufaturajust-in-time (JIT). Os ele- mentos básicos do JIT - manufatura paralela, simultâ- nea, células de produção autônomas, participação do fornecedor no início do processo e no projeto de pro- duto, minimização do estoque - são conceitos pode- rosos e modernos. Na prática, a ética do JIT expan- diu-se para além da manufatura, abraçando o setor de serviços. Com o JIT surgiu o conceito de fábrica enxu- ta, sem estoques iniciais, intermediários ou finais. Após reinventar o lado da manufatura em suas operações, a Toyota passou também a reinventar seus sistemas de vendas e distribuição para manter o ritmo de ganhos incríveis. Em segundo lugar, tudo obedeceu a uma seqüência: o pessoal de vendas passou a vincular-se diretamente às fábricas para que as programações de manufatura correspondes- sem imediatamente aos pedidos dos clientes. Os for- necedores também foram ligados por computador para receber informações sobre a programação da fábrica em tempo real: somente o estoque especifica- do era entregue no local exato do processo para quem precisava dele. Isso produziu uma veloz rede de comunicação, cujo subproduto mais valioso foi a capacidade de resposta corporativa pronta e imedia- ta. Em outros termos, agilidade. Essa notável reestruturação levou a Toyota ao pa-